做電商必須知道重要的數據是什么？

        許多傳統企業由于在資金以及供應鏈方面擁有比較強大的實力，因而可以在轉型做電商的過程中一下子投入幾千萬元用于電商運營、廣告購買以及品牌推廣等，并期望在如此投入下能夠立即把握電商大勢，實現線上銷售的突破。但往往就是這種急于求成、不顧電商運營節奏的做法讓許多傳統企業走了不少彎路。
        大洋彼岸有一個美國電商Webvan，當年估值85億美元，融資3.9億美元，卻最終運營失敗。Webvan在每天只有2000筆訂單的時候就投資了1800萬美元建網站，4000萬美元建倉庫，幾千萬美元做推廣，其投入的節奏與網站訂單的運營基礎嚴重不匹配，最終的結果是Webvan虧損6億美元，直接宣告倒閉。
        從這個美國電商總結出的深刻教訓就是：不管傳統企業擁有多少資金,，多少資源，都需要注意電商發展的節奏，即訂單到什么階段就做什么事情，千萬不要好高騖遠。還有國內的萬達電商也犯了同樣的錯誤，其一上來就是擴大規模、建立龐大的隊伍與系統的思路，完全不注意電商運營的節奏。開始的時候其還拉上騰訊及百度作為合作伙伴，規劃了一個O2O電商大系統、大平臺，最終的結果卻不盡如人意，其電商負責人也黯然離場。其實正確的節奏應該是先找一個萬達廣場小規模試驗、試錯、做透，然后慢慢滾大并擴大到全國。
        如果萬達影院事業群等電商O2O均采用從小到大的漸進思路，那么便能避免重蹈覆轍。衡量傳統企業的電子商務運營節奏有三個經驗性數據，這三個經驗性的數據是我在最近幾年的電商創業實踐中總結的以及與各大傳統企業電商總負責人探討交流并一致認可的數據。這種來源于一線的實戰數據才是最靠譜的。
        第一個數據：1%
        判斷何時可以開始大規模推廣的經驗性數據：訂單超過100筆/天，淘寶店或B2C網站的訪問量每天超過10000人，即訂單轉化率超過1%。訂單轉化率達到1%的基礎目標，就可以開始大規模地推廣。線上銷售轉化率沒有達到1%標準的傳統企業，其實也就意味著其在線上的運營基礎還沒做好，在這個時候不建議做大規模的燒錢推廣。當然，這個數據是電商行業內的平均數據，每一個類目會有不同的表現，傳統企業在判斷自己的節奏時還需要結合自己的品類來考慮。
        第二個數據：10%
        判斷傳統企業電商事業是否及格的經驗性數據：線上銷量占整體銷量的10%。達到10%表示傳統企業電商開始起步。
        第三個數據：10%
        判斷傳統企業現階段是否已經跟上移動電商發展的經驗性數據：移動電商是否占到現在電商銷售額的10%。如果超過了10%，則說明傳統企業對于未來電商的布局是及格的。移動電商、微信電商以及O2O是大勢所趨，傳統企業需要在這些渠道上有一定的準備。我發現許多傳統企業在制定目標的時候沒有考慮到以上三個數據所反映出來的運營節奏，結果目標設定出現很大的偏差，最終導致資源以及資金的浪費。節奏是如此重要，以至于陳天橋的個人電腦屏保設置的永遠是“節奏就是王道”這句話。據盛大的人講，陳天橋吸取了因過早啟動電視互聯網項目而失敗的教訓，將這句話放在電腦屏幕上天天提醒自己；現在樂視及小米開始搶占客廳互聯網，現在做就是一個好的節奏。我在微博上曾提出一個問題：一個B2C官網，從0到100筆訂單時，公司哪三件事情是最重要的？從100到1000筆訂單時，公司哪三件事情是最重要的?過快及過慢的電商運營節奏都不行，這很考驗電商CEO的經驗與判斷能力。
       下面看一看電商人的討論。
        電商人A：每天有0~100筆訂單時，重點是流量、轉化率、客戶滿意度。而每天有100~1000筆訂單時，重點要考慮供應鏈倉儲管理、客戶滿意度、團隊建設管理。
        電商人B：每天有0~100筆訂單時，要把整個流程走順，前期靠口碑傳播獲得第一批用戶，別一開始就投放幾百萬、上千萬元的廣告。每天有100~300筆訂單時，要提高管理，包括物流、財務等都要規范起來。
        電商人C：每天有100~1000筆訂單時，處于穩中求快階段，要快也要穩。
       （1）IT架構和應用：系統的穩定性、速 度、安全性，優化各項業務應用，做好實時監控，機房、支付、短信、上游服務商哪個環節出問題，要迅速響應。
       （2）優化和提高服務能力，提高用戶滿意度，服務標準化。
       （3）分析運營數據，找到未來賺錢的方向和產品。
         以上意見討論均來自一線電商人，具有參考價值。
         還有一個經驗性的數據常常被傳統企業所忽略，那就是自公司開始做電商之后，線下的銷售同比增長要達到10%。在做電商渠道的同時，擴大了品牌的線上知名度，從而導致線下的銷量也增長了10%。與單純的淘品牌不同，線下的市場是傳統企業的根基，線下增長達到10%才是傳統企業做電商比較健康的目標。例如一個傳統企業是做服裝行業的，其線下銷售額已經達到1億元，而線上的銷售額是1000萬元。在做電商的同時，該企業線下的銷售額不僅不能減少，還需要增加10%，即這家企業因為做了電商，線下的銷售額變成了1億1千萬元了。
        傳統企業做電商除需要有穩健的運營節奏之外，還需要有穩健的電商渠道布局，不要只依靠某一個電商平臺，需要分散風險，均衡不同的電商渠道。我認為5：2：2：1的經營性數據比較符合目前傳統企業成功轉型電商的要求。這個經營性數據是指：50%的銷售額在淘寶和天貓；20%的銷售額在其他B2C平臺；20%的銷售額在網絡分銷渠道，網絡分銷不是企業自己做，而是交給代運營或者淘寶客等；最后的10%銷售額來自于企業官網或者微商等移動電商渠道。中國的電商跟美國的電商是完全不一樣的，在美國，電商80%的銷量都來自自己的官網，用戶要買產品都是到企業的官網買。
        但中國的情況比較特殊，許多傳統企業大部分的電商銷售額都來自于天貓、淘寶、京東這幾個主流平臺，而其他渠道則由于銷售額不高而沒有投入太多的資源建設，這種做法是有一定風險的。例如你將4000萬元都投到淘寶、天貓上，如果淘寶、天貓發生了什么變化，你就會一無所有。所以傳統企業需要按照節奏，盡快推進企業的互聯網電商化進程，增強自身實力、分散電商渠道風險，以避免未來可能出現的風險。
來源：電商評論（id：xsj234）作者：龔文祥